汽车后市场，经过数十年的快速发展后，原有的发展轨迹已不可持续，而内核的原因是，支撑原有发展的基础已经崩塌，需要建立新的发展思路和逻辑。汽车服务门店需要一次至上而下的彻底的升级，而基础是思想的转变和升级。
人类社会每次经历的大飞跃，最关键点并不是物质催化，甚至不是技术催化，而本质是思维工具的迭代。本文尝试梳理，可能代表门店未来发展方向的思维，希望能够为大家做决策提供一个参考。
熟客思维
我们该如何定义汽车服务行业？它是服务行业，但它与同属服务行业的餐饮、酒店等又完全不同。餐饮、酒店是为人服务的，而人是流动的，同时，餐饮、酒店消费的频次明显更高，因此，餐饮、酒店除了发展熟客以外，通过连锁品牌优势、通过网络平台、通过广告导入潜在且流动的客流显得格外重要。而汽车服务行业是为车服务的，车也是流动的，但因为为车提供的服务，除了加油、洗车以外，多数频次较低，更多人愿意就近、就熟得到服务。
汽车服务行业，更像医院。两者不同的是，一个是对人提供服务，一个是对车提供服务。但本质的内核是相同的：提供专业场地、专业技能解决针对性的问题；不直接销售产品，而是借由诊断、“开药方”、“动手术”卖产品；都是熟客经济，需较强的信任度。都可以借由单店积累品牌价值后延展分号、分店。
发展熟客思维，不仅是汽车服务门店特性决定的，同时是，现实处境倒逼后必须选择的道路。汽车服务门店，最初是为公务用车提供服务，主要靠的是关系，关系硬生意旺，接下来是新车延伸业务——平均一辆新车4000元装饰、贴膜生意，随着新车市场的兴旺，汽车服务店面生意都很不错，而如今，这类生意并未消失（每年2000万辆新车销售），只是转移了，被网络分流、4S店截流了。在汽车后市场产业链终端的汽车服务门店，在此情境下，深挖存量市场，既是无奈，亦是明智之选。做存量市场，首先思维上，需要调频到熟客思维。不少人，听多了网络分流、4S店截流，也发现生意难做了，那就改项目、调结构，这并没错，但如果思维不改过来，所有的努力都将是徒劳。
柳传志曾对做事立意高低有一个比喻，恰好可以说明什么是熟客思维。话说北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。而盛盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适。柳传志举例说的立意区别，便是做一次客和回头客的区别。之前，我们是新车延伸业务，哪怕是一次客，生意照样红火，如今是回头客生意，获得客户难，丢失客户易。
如果认可熟客经济，很多做法都会随之改变。返璞归真，在概念满天飞的行业，选择具有长远发展思维、品质优良的供应商；不过分强调销售会员卡，而更在意会员卡的续签率；不过分强调单次服务的利润额，而会更在意赢得一个客户后全年消费额；总之，所有的动作，思维出发的原点是增加了还是衰减了顾客的信任。老板和店长每天花时间思考、提升项目的满意度，砍掉那些优化后仍不能让顾客满意的项目。通过提升洗车、小项目服务的满意度，建立顾客的信任和消费习惯，建立顾客和店面的亲近感和价值认同度。熟客思维，需要倡导积累的文化，需要时间沉淀。
俗话说，基础不牢，地动山摇。如果一个汽车服务门店，不是依靠熟客，而是依赖新车附带业务、或依赖网络导流，是没有价值，也没有出路的。彼得·德鲁克认为企业的目的在于创造客户，而对于门店来说，企业的目的在于沉淀客户。
商圈思维
商圈思维是一个综合的概念，包含但不限于商圈作战。我们更愿意，将商圈比喻成生态——有竞争有合作，有分工有层次。笔者认为：“商圈概念在零售企业的管理中，有着重要的作用。在店铺的选址、客户启动、判断客户消费、制定项目计划和管理计划等方面工作，都需要参照商圈调查的相关资料，才能做出正确的判断。”
商圈思维首先要解决谁是我们的客户的问题。店门口跑的车，不全都是我们的目标客户。周边小区停的车，也不全是我们的目标客户。经验说明：含维修的一站式大店能承载从低端到高端的车主，而专营店需要明确细分。因此，确定目标客户群体，结合自身资源、能力，再倒推店面大小、形态、地段。专营店需有明确的定位，是服务低、中、高哪个层次的客户，明确定位后，决定装修投入、项目选择、人员配备。插播一句，争论一站式店、专营式小店孰优孰劣意义不大，两种形态都有发展前提和发展逻辑，关键是看门店老板的资源和能力
关于商圈思维，毛泽东有两句话比较形象。第一句是：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这是革命的首要问题。”第二句是：“团结可以团结的一切力量。”也就是说，商圈思维要区分谁是敌人、谁是朋友，而不是“同行是冤家”思维。事实上，有不少事情，联合比对抗要好。比如软件系统的共同开发，不仅可以更精准的提出开发需求，同时可以分担成本与风险；比如供应商管理、价格约定、员工统一培训等。联合比对抗需要更大胸怀和处事艺术。
